Gebruiker:Bsieh/Vibrant Thinking
Vibrant Thinking werd ontwikkeld door Koen Hazewinkel, Prof. Dr. Utho Creusen en Anna-Leena Haarkamp. Zij staat voor een denkwijze over en een manier van organiseren van bedrijven en instellingen. De uitgangspunten van Vibrant Thinking sluiten aan bij het dynamisch evolutionaire perspectief dat begin twintigste eeuw in de natuurkunde en de biologie ontstond. De toepassing van Vibrant Thinking op organisaties leidt tot een sterke dynamisering van de bedrijfsvoering. In die zin vormt het een alternatief voor de management en organisatiemodellen die dominant zijn in de business literatuur en die terug te voeren zijn op de gedachten van Scientific Management van Frederick Winslow Taylor (1911).
De basis van Vibrant Thinking[bewerken | brontekst bewerken]
Vibrant Thinking vindt haar uitgangspunten in het gedachtegoed zoals dat begin twintigste eeuw binnen de natuurkunde ontstond. Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger en Niels Bohr kwamen na jaren van onderzoek tot de conclusie dat de uitgangspunten die tweehonderdenvijftig jaar lang de kijk op de wereld hadden gedicteerd niet meer opgingen c.q. maar beperkt opgaan. Zo ontstond het inzicht dat de wereld niet stabiel en voorspelbaar is, maar fundamenteel onvoorspelbaar en dynamisch. Derhalve ook de naam: het onzekerheidsprincipe van Heisenberg [1]. En dat niet alleen op het niveau van de allerkleinste deeltjes, de kern van materie, maar ook op de schaal van het universum. Albert Einstein postuleerde dat alle fenomenen relatief zijn. Er is geen absolute waarheid er is alleen afhankelijkheid. Ook nu weer spreekt de naam boekdelen: Relativiteitstheorie [2]. En daarmee werd duidelijk dat de dominante karakteristiek van onze wereld niet stabiliteit is, maar dat dynamiek c.q. bewegelijkheid de fundamentele karakteristiek van onze wereld vormt.
Een aanvulling op de uitgangspunten van Heisenberg cum suis ontstaat vervolgens in de zeventiger jaren van de vorige eeuw in de vorm van systeemtheorie en complexiteitstheorie. Ludwig von Bertalanffy [3], Ilya Prigogine [4], en Edward Lorenz [5] zijn de grondleggers van deze theorie. Binnen de complexiteitsleer worden systemen gezien als complex en adaptief. Complex omdat ze bestaan uit vele gelijkwaardige actoren waarvan het gedrag niet en detail stuurbaar is, adaptief omdat de interactie tussen actoren tot constante aanpassing c.q. ontwikkeling van het systeem leidt. Ontwikkeling en interactie zijn de wezenlijke karakteristieken van complex adaptieve systemen. Complexiteitstheorie maakt het onvoorspelbare van systeem gedraging inzichtelijk: er is in het systeemgedrag een duidelijk patroon maar we kunnen nooit met zekerheid de volgende stap voorspellen. Bekende voorbeelden zijn het vlieggedrag van een grote zwermvogels. Ze vliegen als duidelijk als groep (systeem), hun vlucht kent een duidelijk patroon dat ook niet doorbroken wordt (de zwerm valt niet uit elkaar) maar hoe precies de volgende bocht of opstijging eruitziet is niet te voorspellen. Sterker nog dit complexe gedrag ontstaat zonder dat er een duidelijk “leider” van de zwerm herkenbaar is.
Vibrant Thinking beschouwt onze wereld als een complex adaptief systeem waarbij interactie, ontwikkeling en waarschijnlijkheid de wezenlijke eigenschappen vormen. Binnen dit dynamisch perspectief wordt uitgegaan van een permanent evoluerende bewegelijke wereld, permanent evoluerende bewegelijke processen. En vormen begrippen als onmaakbaarheid, waarschijnlijkheid, interdependentie en beweging de meest wezenlijke kenmerken. Het systeem is niet statisch maar is fundamenteel dynamisch.
De waarde van Vibrant Thinking[bewerken | brontekst bewerken]
De waarde van Vibrant Thinking bewijst zich in relatie tot de complexiteit van de hedendaagse wereld. Die complexiteit lijkt iedere dag groter te worden. Snelheid, bewegelijkheid, afhankelijkheid, onvoorspelbaarheid iedere dag weer ervaren hoe complex onze moderne wereld geworden is. En dat in een tijdsbeslag van enkele decennia. Die toenemende complexiteit is terug te voeren op een aantal structurele ontwikkelingen.
Op de eerste plaats de Globalisering van de wereldeconomie en ons wereldse leven. Niet alleen zijn nationale economieën ingebed in de dynamiek van de internationale wereldhandel, het financiële systeem dat aan onze internationale handelsstromen ten grondslag ligt is mondiaal.
Die globalisering van onze wereld zowel zakelijk als privé wordt het afgelopen decennium versneld en geïntensifieerd door de Digitalisering van onze samenleving. Alles is toegankelijk en per knopdruk te vinden, te lezen, te bestellen en te ervaren. Niet alleen heeft dit onze wereld kleiner gemaakt, de digitalisering leidt ook tot een hoge verbondenheid. Niet in de sociale zin maar in de zin van een netwerk waarin in toenemende mate zaken en actoren met elkaar in verbinding staan en van elkaar afhankelijk zijn. Zonder dat die afhankelijkheden per definitie zichtbaar zijn of zichtbaar te maken zijn. De wereld verwordt door de digitalisering tot een complex network en gaat zich derhalve ook steeds meer als een complex systeem gedragen.
Tenslotte wordt de complexiteit van ons wereldsysteem beïnvloed door veranderingen in bevolking (omvang, samenstelling en leeftijdsopbouw) en een verschuiving in onderliggende waardepatronen. Toenemende bevolkingsaantallen, steeds beter opgeleid (gem. genomen in de wereld), een sterker bewustzijn over wat belangrijk is en wat ertoe doet en een verhoogde autonomie ook op jonge leeftijd draagt verder bij de aan de complexiteit van onze wereld.
Kortom, de wereld kenmerkt zich door: volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity [6]. Een wereld die in hoge mate dynamisch en complex is. Waarin zaken zich snel ontwikkelen en verandering een constante lijkt te zijn. Een wereld die vraagt om een andere zienswijze op organisaties en bedrijven. Want de managementpraktijk, de gangbare hedendaagse concepten van sturing en strategie gaan uit van zaken als maakbaarheid, reductionisme, zekerheid en voorspelbaarheid. Hier bewijst Vibrant Thinking haar toegevoegde waarde.
De Toepassing op bedrijven[bewerken | brontekst bewerken]
Het gedachtegoed van Vibrant Thinking vindt zijn basis in een dynamisch evolutionair wereldbeeld. In de toepassing van Vibrant Thinking worden organisaties benaderd als complex adaptieve systemen. Dit heeft grote consequenties voor de manier waarop invulling wordt gegeven aan drie belangrijke pijlers van bedrijfsvoering: Strategie, Organisatie Ontwikkeling en Leiderschap.
Vibrant Strategy[bewerken | brontekst bewerken]
Vibrant Thinking benadert Strategie als dynamische co-existentie. Vele partijen in een gedeelde context die allen proberen aan die context een bijdrage te leveren. Waarde toe te voegen. De drijfveer achter Vibrant Strategy is niet zo zeer concurrentiekracht maar een Innerlijk Doel. Een diepgewortelde drijfveer van waaruit de organisatie acteert. Een gedachte ten aanzien van haar doel in het leven [7]. De bijdrage die ze aan en voor de markt wil maken. In die zin is Inner Purpose te vergelijken met de bezieling van een ondernemer. Vraag hem of haar naar zijn of haar bevlogenheid en het antwoord gaat bijna in 100% van de gevallen richting een innerlijke overtuiging. Iets waarin wordt geloofd, waar men van overtuigd is en waar men dag en nacht mee bezig wil zijn. Het doel is relevantie toevoegen aan de markt aan mensen. Niet het winnen van een wedstrijd. Voor vele ondernemers zijn permanente verbetering en een organisatie bouwen die ertoe doet en die er over tien jaar nog is veel eerdere relevante doelen dan het verslaan van een imaginaire vijand. Uiteindelijk draait het bij dynamische Strategie om een Lonkend Perspectief [8].
Vibrant Organisational Development[bewerken | brontekst bewerken]
Binnen Vibrant Thinking staan de bewegelijkheid, de constante aanpassing, de permanente verandering c.q. ontwikkeling van de organisatie centraal. Vibrant Thinking biedt een ontwikkel perspectief en ontwikkelinstrumentarium. Hierbij wordt de organisatie gezien als een als complex adaptief systeem. Een systeem van vele actoren die in constante interactie zich ontwikkelen. Het ijkpunt of richtpunt hierbij is het Lonkend Perspectief dat strategie heet. De basis van dit complexe systeem is Vertrouwen. Vertrouwen in de intelligentie en de goede wil van de autonome actoren, medewerkers, in het systeem. Centraal staat het zelf-organiseerden vermogen van de mensen en van teams en derhalve bestaat er ruimte om zaken en initiatieven als vanzelf te laten ontstaan, ook wel autopoësis genoemd. Dit alles gericht op constante ontwikkeling [9] c.q. verbetering. In die zin zijn de sturingskaders binnen het dynamisch perspectief ook precies dat wat het woord kader impliceert: een frame waarbinnen je beweegt. Sturen is dus niet voorschrijven, sturen wordt faciliteren (meer hierover onder het kopje Leiderschap). Uiteindelijk draait het om constante evolutie. Hoofd, hart en handen vormen hierbij het essentiële instrumentarium. Hoofd als de kennis van medewerkers, mensen binnen het complexe systeem, ongeacht rol of positie. Hart als het emotionele commitment, de emotionele betrokkenheid bij het innerlijk doel van de organisatie. En Handen als de ambachtelijke vaardigheid benodigd om je vak goed uit te oefenen. En die drie vormen een onlosmakelijke drie-eenheid.
Vibrant Leadership[bewerken | brontekst bewerken]
Vibrant Leadership vertrekt vanuit de Leider als Coach. Hij of zij faciliteert het proces binnen autonome teams in het complexe systeem [10]. Zijn of haar rol is niet voorschrijven, maar richting schetsen en opties aanreiken, faciliterend mogelijkheden en ruimte bieden. In die zin werkt de Leider binnen Vibrant Thinking niet vanuit formele Macht maar vanuit Informele Autoriteit en is er in het dynamisch perspectief eerdere sprake van Onmacht dan van Macht. De grote uitdaging van Leiders binnen het complexe systeem is om vanuit Onmacht richting en perspectief te bieden en voortgang en verbetering te stimuleren. Informele autoriteit versus formele macht. Dit vraagt een hoge mate aan menselijkheid en empathisch vermogen. In weten te leven en de vaardigheid een ander het beste uit zichzelf te laten halen. Servant Leadership [11], empathisch Leiderschap er zijn meerde begrippen waaronder deze rol wordt geduid.
Vibrant Thinking zet nieuwe accenten als het gaat om drie wezenlijke aspecten van bedrijfsvoering. Vibrant Organisations beschrijft organisaties die gebaseerd zijn op en werken vanuit dit perspectief. Organisaties die vibreren van louter dynamiek en energie. Sterk gedreven vanuit een “Inner Purpose”, in constante interactie met hun omgeving en constant veranderend van vorm en opzet en met leiders op alle niveaus die dit permanente ontwikkelproces dienen en faciliteren.
Externe links[bewerken | brontekst bewerken]
Referenties[bewerken | brontekst bewerken]
- ↑ Werner Heisenberg (1927). Über den anschaulichen Inhalt der quantentheoretischen Kinematik und Mechanik. Zeitschrift für Physik.
- ↑ Albert Einstein (1905). Theory of special relativity. , Albert Einstein (1916). Theory of general relativity.
- ↑ Ludwig von Bertalanffy (1969). General System Theory.
- ↑ Ilya Prigogine en Isabelle Stengers (1984). Order out of Chaos.
- ↑ Edward Lorenz (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences.
- ↑ Warren Bennis and Burt Nanus (1987). VUCA.
- ↑ Zie o.a. Arie de Geus, Peter Senge, Simon Sinek
- ↑ Simon Sinek (2019). The infinite game.
- ↑ Prof. Dr. Andre Wierdsma and Joop Swieringa (2017). Lerend Organiseren.
- ↑ Zie o.a. Paul Ch. Donders, Robert K. Greenleaf, Robert E. Quinn, Margret Wheatley, Lee Bolman, Terrence E. Deal, Stephen Covey, Michael Fullan, Thomas Sergiovanni en Ronald Heifitz
- ↑ Robert K. Greenleaf: Servant Leadership